宋河粮液2004年从豫酒品牌中猛地蹿至最前面，一跃成为豫酒的领跑者，连续3年领跑地位也没有人改变。宋河粮液以3.8亿左右的销售业绩位居全国白酒百强生产企业第18位，2005年又以近100%的增长速度(销量6.5亿左右)在百强排行中较2004年又提1位，2007年超过了7.5亿，是河南唯一超过5亿大关的酒企业。品牌竞争也不断加剧，外来的、本地的相互竞争，宋河就是突出的代表。

　　宋河粮液品牌战略发展目标

　　2004年宋河粮液实施了从产品营销到品牌文化营销的战略导入，以“共赢天下”为产品平台的强势宣传攻势吸引着行业的高度关注。

　　“共赢天下”，顾名思义，通过与宋河粮液相关的利益共同体同时发展，而最终实现宋河品牌的强势扩张性大发展。在推广“共赢天下”的同时，宋河粮液也制订了要“成为茅五剑下二级中国名酒领军品牌”的战略发展目标。

　　2007年，为了加速企业的发展，宋河推出“平和”系列，全面掌控中档市场，至此，宋河产品线已经全面丰满，低端由鹿邑大曲抢占市场。

　　宋河粮液探索出一条真正适合酒业发展的道路

　　辅仁接手后的宋河经过系统的资源整合、理念再造、品牌重塑，得到了快速发展。宋河粮液也制订了要“成为茅五剑下二级中国名酒领军品牌”的战略发展目标。“共赢天下”“平和宋河”不断的推出，使宋河的产品结构更加合理。

　　在1989年中国名酒的最后一次评比中，宋河被评为“中国名酒”，而中原地带的中国名酒，也只有这两家(另外是宝丰)。正是在市场经济来临前夜的这一历史性机遇，为宋河之后制定名酒战略提供了不可再造的品牌资源。

　　97年，中国白酒市场开始进入新阶段——完全竞争阶段。各种强势广告酒席卷中国，当时，宋河如果抓住机遇，及时改制，制订新的适合市场的名牌战略，今天的宋河会更加强势。然而，当时的宋河只是在做无耐的挣扎。

　　98年，周口鞋城皮革集团成为宋河的新主人。业内人士认为，1998年到2001年，是中国白酒市场终端制胜和买断模式制胜的四年，也是传统名优酒寻找战略突围的四年，而宋河在这关键的四年中，却无耐地进行了“债转股”的换汤不换药的主人更替。由于市场机制的老化和凋朽，市场不仅没有好转，反而到了要饿死的地步：1999年和2000年，宋河粮液的销售额从1994年的近6亿元锐减至不足2亿元。2001年，濒临倒闭的宋河站在生死的十字路口。

　　但对于宋河品牌来说，幸运来得还算及时。2002年9月，辅仁药业介入宋河，并最终以85%的股权掌控了宋河，这无论在药界还是酒界，都引起了不小的轰动。一个如此巨大的国有白酒企业，竞被1995年才刚刚组建的辅仁药业“喝”掉。

　　事实证明，辅仁是宋河的伯乐兼救星，通过资源整合、理念再造、品牌重塑，宋河此后的四年得到了快速发展。

　　任何行业到了成熟期，最稳定的消费界面就是高端和低端，宋河也不例外。两端最稳，中端弹性空间虽最大，但竞争却最激烈也最多变。要想持续性做大，首先必须做强做稳，然后才有更好的情绪和精力加击弹性空间。

　　宋河粮液适时导入了跨位占位策略

　　2005年底，宋河户外广告变了画面：宋河粮液的形象产品已由原来的水晶宋河粮液变成了更加气派的“共赢天下”30年，广告词也由“喝好酒还需要理由么”变成了“分享宋河、共赢天下”。2006年，通过一年的整合导入和推广，“共赢天下”的销量已近亿元。2007面强力推出“平和宋河”系列，宣传全力推广，终端不断细化。

　　高端产品“共赢天下”品牌系由此构成，终端价在每瓶600元到160元左右不等。而鹿邑大曲品牌酒系全面覆盖低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾经是河南的畅销产品，为了全面占领低端市场，新宋河同时采用组合策略，推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列产品，用10元/瓶和15元/瓶作价格和产品品牌保护伞，用光瓶5元/瓶快速渗透“民牌”低端。目前鹿邑大曲5元/瓶产品已成为省级低端的强势主流品牌。

　　正是通过两端的占位，宋河在河南市场更加稳定，也正是两端的占位和深入人心，品牌力向中端的渗透更加立体和全面。

　　宋河粮液原有的销售渠道的整合利用

　　但有业内人士并不这么看：宋河的“共赢天下”实际上并不成功，“品牌力达不到，支撑不起这么高档的产品”。同时市场的“平和”系列推广也没有想象的那么顺利，价格策略上有一定的失误之处。

　　辅仁接手宋河，有着不可比拟的优势。同样都是做终端消费品，药品和白酒的销售渠道和管理模式是相似的。比如，它们都适用于精细化管理，“要做终端，就一定要精打细算。”一位业内人士这么说。这方面，制药和造酒实际上有着一定的相关性。

　　另一方面，长期制药的经历，使辅仁的销售渠道已经十分成熟，这些销售渠道一定程度上可以帮得上白酒销售的忙，扩展白酒的销售网络。

　　几乎是一夜之间，张丰毅手持宋河酒的形象遍布了大街小巷，充斥了电视荧屏。的确，资力雄厚的辅仁药业成为宋河新东家后，从管理机制和营销理念上，都做了相当大的调整，这从请中国实力派影星张丰毅为形象代言人所做的广告在国内电视台近乎疯狂的投放就足以证明。那句有点儿斩钉截铁的“男人选择一种酒不需要理由”，几乎人人都耳熟能详。

　　2005年，宋河开始了以跨位为核心的战略升级，相应地，电视广告上，形象代言人张丰毅身着战国戎装和城下三军共饮，一改其保持了两年的现代硬汉形象，此前“宋河粮液，值得分享”的广告诉求也改成了“分享宋河，共赢天下”。

　　宋河也在发展，但一支花开不是春，孤独的领跑者何尝不是一个危险的信号。因为在一个充分竞争的市场环境下，一个特定行业中总有两到三个领先品牌形成行业领域的第一集团，或两强争霸，或三足鼎立，其后才是大量的二线产品和满足区域市场消费需求的三线产品，这样才能构成行业市场竞争的金字塔格局。当然宋河更多的要从不同方面改进，自身要强大，学习江苏、安徽的领头羊，早日越过10亿大关，成为实际意义上的中国名酒。

　　宋河粮液首先在品牌上要下功夫

　　1、品牌规划不明确

　　归根到底白酒的竞争就是品牌的竞争，企业最大的竞争优势就在于拥有强大的品牌竞争力和品牌的创新力。决胜市场的在于品牌，而品牌的成功在于规划和管理。

　　在某些方面，宋河只重视品牌知名度的提高和产品的销售，不是十分注重品牌的规划和管理。对品牌的概念比较模糊，认为商标就是品牌，认为持有了商标、弄个驰名商标就是在搞"品牌整合"。

　　2、缺乏核心诉求

　　宋河历史悠久，文化深厚，酒文化更是无人能比，可以说宋河品牌背后有着很深的历史典故和文化渊源，也许正是这深厚的文化和悠久的历史，才使宋河在品牌文化的挖掘上迷失了方向。可以看一下，宋河在品牌文化的传播方面张口是几千年的酒文化，闭口是几千年的酒文化，却找不到品牌的核心文化。宋河过于注重酒的历史文化的挖掘，而忽略品牌核心文化的挖掘。做酒不是玩古董，历史越悠久越值钱。有历史，有文化固然是好事，关键是如何把这种文化和历史转换为一种竞争力和生产力。怎么转换?

　　说白了就是品牌核心文化提炼，要与时俱进，不断创新，要找消费者的认同，你的品牌文化要让消费者感受到某种心理上的共鸣。品牌只有有了核心文化，品牌才有个性，才有特征，其实这就是品牌的差异化。

　　3、 品牌没有个性

　　宋河由于核心文化的挖掘不够，其个性和特征也没有彰显出来。其实品牌和人一样，如果一个人没有个性和特征是很难给人留下深刻的印象，做品牌也是如此。消费者为什么喝茅台、水井坊等，因为茅台是国酒能让消费者感受到身份不一般的感觉，喝水井坊是地位的象征。

　　宋河就是缺少自己的个性和特征，品牌的定位不准，形象不佳，价值不明显，因此，就很难在消费者心目中建立一种认知感、偏好以及品牌联想。宋河虽然打造的是"赢文化""平和理念"，但对于宋河品牌的个性和特征就体现得不明显，"赢文化"如果作为共赢天下酒核心文化让消费者很容易接受，如果把她作为宋河品牌的核心文化就显得过于牵强，也不能体现出宋河品牌的个性和特征。

　　4、品牌传播误区

　　品牌传播是品牌管理过程中的一个重要的环节，必须经过精心的科学的策划，使其规范化、系统化，使品牌以最优化的方式在目标受众传播。在传播方面表现比较粗放和盲目，不能很好展现和塑造品牌的个性、特征和品牌的价值主张，存在很多误区。很多消费者也没有理解宋河传播的赢文化的真正含义是什么?

　　要在营销上做足文章：

　　企业没有人才就难以发展，企业没有团队就难以成就大事业。纵观世界上任何一个成功的企业，无论是国外微软还是国内的海尔都有一个高效的稳定的团队，宋河在营销上也要不断改进。

　　1、营销团队不稳定

　　企业的营销团队无论是高层领导还是一线业务人员相对变动比较快，尤其是一线的人员，真是应了中国的那句老话"铁打的营盘，流水的兵"。一线的人员变动大是目前企业普遍存在的一种现象，对企业的影响不大，关键是企业的中、高层变动对企业影响深远。一个企业的中、高层领导一旦变动这直接影响企业发展和利益。在其它酒业招聘时，宋河一次离开近十多人，还包含销售经理这对宋河来说也是值得深思的。

　　2、要增强团队凝聚力

　　团队存在最突出的问题之一就是缺少团队凝聚力、向心力和团队精神。当然，这与根深蒂固企业的文化和企业领导的素质有着直接的关系。在河南酒业里存在着很多不和谐因素，无论是中、高层领导之间，还是基层工作人员之间相互扯皮、勾心斗角、明争暗斗经常发生，这些人不是把精力用在工作上，而是用在如何修理别人或不被人修理上。

　　3、营销无法落地

　　无论是企业还是个人做任何事，不管目标有多大，理想有多大，要想实现和取得成功，如果不付诸于行动，都是空想。事实告诉我们行动比理论、比目标、比理想更重要。只有踏踏实实地做，才能到达自己理想的彼岸。营销成败在于(全球品牌网)执行，也只有认真执行才有成功。团队在执行力方面比较粗造，不能做到有的放矢，营销工作做的不扎实，不到位，更不细致，这是发展缓慢的一个主要原因。

　　宋河要想强大在团队执行方面必须作到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准，把营销各项工作纳入科学化、规范化的管理的轨道。

　　4、培训要不断细化

　　也许是急于发展，营销团队建设落后的一个重要原因就是企业只重视销售不注重员工的教育和培训。当然，这与企业领导经营心态有关，有些领导认为教育培训只是一种形式，起不到作用;有些领导认为自己招的都是有经验的人才，不需要培训;还有些领导认为员工流动性大，培训了说不定是给别人培养的。

　　当然，宋河酒业在员工的教育培训方面做的还是比较好的，是值得其他豫酒企业学习和借鉴的，同时也要更加细化和深入。

　　5、 过于依靠经销商

　　在渠道运做上比较传统，过于依赖经销商。很多豫酒企业不是自己沉下身去做市场，总想借助经销商的网络去打开市场，而企业为拉拢经销商往往作出很大的让步和牺牲，加上对经销商管控能力又比较弱，结果常常是经销商得寸进尺，胃口越来越大，最终市场没作好，经销商也没拉住，是"赔了夫人又折兵"。宋河在自建店的基础上应该强化对经销商的掌控。

　　6、 渠道掌控能力要强化

　　随着市场营销渠道越来越向扁平化发展，企业对渠道的掌控的长度越来越短，甚至直接掌控终端，因此，渠道的竞争也越来越激烈。在未来的市场竞争中谁掌控了渠道，谁就能掌握市场的主动权，谁将赢得市场。而豫酒在营销渠道上由于创新和管理能力差，不能有效地掌控渠道，所以经销商流失比较严重。